大企業／上場企業における予実管理｜経営企画カンファレンスイベントレポート
2023.7.7
＜スピーカー＞
freee株式会社 財務企画（FP＆A） 萱原正崇氏
株式会社コメ兵ホールディングス 経営企画部・部長 鈴木崇弘氏
＜ファシリテーター＞
株式会社ユーザベース 最高財務責任者 千葉大輔氏
イントロダクション
広瀬好伸氏：それではセッションを始めます。テーマは「大企業／上場企業における予実管理」です。スピーカーは、freee株式会社の財務企画（FP＆A）の萱原さん、株式会社コメ兵ホールディングスで経営企画部長を務めている鈴木さん、そしてファシリテーターは株式会社ユーザベースの最高財務責任者、千葉さんです。それでは千葉さん、よろしくお願いします。
千葉大輔氏（以下、千葉）：よろしくお願いします。早速ですが、各社の予実管理における苦労や重視しているポイントについて、ディスカッションしたいと思います。私の会社は最近、プライベート・エクイティ・ファンドと共に非上場化したのですが、数ヶ月前まで上場企業の予実管理を担当していたため、上場企業ならではのポイントについて議論させていただきたいと思います。
視聴者のみなさまも同じかもしれませんが、会社の公表計画があり、その計画を超えるための内部的な目標、また最低限達成すべき目標もあるかと思います。今回のテーマでは、公表計画をミートするための苦労や工夫について教えていただくところからスタートしたいと思います。
鈴木さんの会社、コメ兵のビジネスモデルはBtoCで、仕入れが必要な点が特徴的です。私のユーザーベースや萱原さんのfreeeではSaaSビジネスが主体で、BtoBをメインにしています。各社のビジネスモデル、そして経営者の特性は大いに異なりますので、まず各社がどういった工夫ポイントを持っているのかを教えていただきたいと思います。
予実管理のポイント
鈴木崇弘氏（以下、鈴木）：当社は買取ビジネスを行っており、小売をしたり、法人向けの販売も行っています。仕入れも販売もC向けのビジネスですのでボラティリティが大きく、在庫管理が重要となり、常に在庫の水準を保つ必要があります。基本的には、仕入れをベースにしてどれくらい売上が立つかを営業側と連携を取りながら進めています。しかし、どうしてもズレが生じることもあり、その際は営業サイドがどのように現状分析しているのかを共有してもらい、理解し合いながら進めています。
前期は上方修正を繰り返していましたが、予測に対して完全にミートするのは難しくなってきています。売上が目標に届かないときはBtoBでの販売を通じて数字を作ることもできますが、それでは薄利になってしまう部分もあります。予測にミートさせるために何かをするというよりも、事業に支障をきたさない範囲でBtoBへの販売なども行いつつ、生じたズレをどうポジティブに対外的に表現するかを意識しています。
千葉：足元でインバウンドが戻りつつある現状では、普通に考えれば予測が当たるはずもないと思います。逆に、手元の実績を洗い替えてフォーキャスティングをより精度高く行うといいますか、できるだけスムーズに当てていくための作業は行われていますか？
鈴木：仕入れが上振れた場合は売上が上がることは明白ですから、そのような要素は予測に織り込んでいきます。社内では「現在の実力値はどのくらいなのか」についてよく話し合っていますね。
萱原正崇氏（以下、萱原）：需給の話だけでなく、インフレの影響もあったり、そもそものプライシングがマーケットで変動することについて、どのように予測に反映させていくのでしょうか？
鈴木：2年ほど前から商品の相場が大きく変動していることもあり、まったく当たらないですね。リユースでもおおよその相場があるものが多く、例えば金相場やロレックスの価格推移などがわかりやすいと思いますが、商品を買い取った時よりも販売時の方が相場が高いという状況が見られるようになりました。相場の動きが読めないわけです。何十年も商材に関わっているプロたちも、相場の動きを読むことができないと言っています。
商品を早く売るべきなのか、それとももう少し持っているべきなのかという判断が難しくなっており、コントロールは非常に困難な印象です。
千葉：萱原さんや私には実感のない世界ですね。
萱原：SaaSビジネスは予測が比較的容易なところが特徴ですよね。
千葉：freeeの場合、経営陣と議論してしっかりと予測を当てるために行っている工夫などはありますか？
萱原：freeeはSaaSビジネスのため、その特性上、先が読みやすいわけですが、現在の売上規模は大体200億円程度で成長率も高いため、その維持に努めています。また、大胆に投資を行っているため、その部分のコントロールが難しいと感じています。
対外的に開示する公表計画と、一方でストレッチングしたインターナルな目標もあわせて、トップラインが伸びそうなときには投資を強化しつつ利益を守る方向で動いています。一方で、トップラインが伸びていないときには、投資が十分に行われていない可能性もあるといった見方をしています。
特にSaaSは人件費が大きなウェイトを占めますので、採用の進捗が思うように進んでいないといった状況も考慮しながらコントロールしています。
千葉：当社の場合は採用が肝で、予算よりも利益が大きく上振れるとフォーキャストではトップラインが下がるような不可思議な状況が起こります。ですので、予実という意味で言うと、単月で有利差異が出ても単純に喜ぶというわけにはいかないところがあります。このあたりは、おそらくコメ兵には当てはまらない部分かと思います。
鈴木：我々は、長期的な出店計画や人員計画がすごく大切で、新店舗の出店には特に注意を払っています。また、既存店舗はある程度はがんばれる部分があり、例えば新型コロナウイルスの影響があったときには既存店舗の人員を削減しつつ新店舗を出して、とにかく仕入れを増やしてきました。既存店舗では人員を増やさずとも何かしら生産性を上げる手段を講じて成果を出せる部分があります。ただし、短期的に業績に効いてくるわけではなく、遅効性があるものかと思います。
経営管理における他部門との連携
千葉：経営管理に関してお二人にお聞きします。FP&Aや経営企画部門以外の人たちとも深く関わることが多いと思いますが、私のチームでは直接採用を行うわけではないため、リクルーティングチームに採用状況をヒアリングしに行ったりしています。
例えば「採用計画は順調に進んでいる」と言われていたのにそうでなかったりすることもあると思いますが、そうした属人的な人の判断で「確度がAである」という分析と、より機械的な分析とでは、どちらにもメリット・デメリットがあると思っています。そのあたりのさじ加減はどうされていますか？
萱原：freeeの場合、計画の策定や着地の見通しを合わせに行くところは、ビジネス、プロダクト、エンジニアリング、そしてコーポレートのそれぞれのCxOにオーナーシップを持ってもらいます。また、CxO付の企画スタッフを置いており、彼らとのコミュニケーションを密に取りながら進めています。その意味では、開発チームの採用状況や戦略を含めた定性的な情報と定量的な情報を集約しながら、全社との整合性を見るという役割をFP&Aチームが果たしています。
鈴木：当社では経営企画部で予実管理をしていますが、数値の勘所がある事業部のリーダーが大きな役割を果たしており、数字に対する共通認識を持ちやすい経営を行っています。他チームとは距離が近いほうかなと思います。
私も営業のキャリアが長かったため、現在の状況がどうなのかといった感覚をきちんと共有できると思います。属人的な側面と機械的な側面が混ざり合っていますが、「これは本当に実現可能なのか？」といったところで同じ感覚を持って話せる部分はあるかなと思います。公表数値にミートさせていくにあたり、見込値や予算編成のコミュニケーションは非常に重要だと思います。
予実管理に関するQ&A
千葉：予実管理は各社で異なる部分も多いですが、鈴木さんと萱原さんに事前に聞きたいポイントをそれぞれ書き出していただいたので、ここからは、それぞれの質問に答えていただきましょう。
まずは鈴木さんからの質問ですが「グループ会社の予実管理はどうしていますか？」ということです。鈴木さん、この質問の背景やコメ兵の考え方について、簡単にご説明いただけますか？
鈴木：私たちは現在ホールディングス体制で、ホールディングスがどれくらい関与するのか、あるいは事業会社サイドのコーポレート部門がどれくらい関与するのかが気になっていました。私が今の会社でしか経験がないため他社の事情を知らずにお話しするのですが、事業会社も兼務している立場で両方に携わっているなかで、子会社の予実管理への介入度はそこまで高くないと思っています。
また、CFO組織がしっかりあるわけではなく、業績管理のレポートラインが確立されていない状況ですので、ホールディングスの役員と各社の社長が月次の会議で報告を行い、その中で方向性を出していく形です。
なお、各社の社長がホールディングスの役員を兼任しており、その意味では関与度は高いと言えますが、グループ会社という意味では強く介入して統制しようという動きはあまりありません。そこで、他社ではどのように管理されているのか気になって質問させていただきました。
萱原：freeeはホールディングス制ではないため、グループ会社の予算管理は行っていません。最近ではM&Aで新たに企業が加わることもありますが、最終的には連結全体を事業部単位で見るか、機能軸と事業部軸のクロスで見るか、という形です。会社単体の枠組みというよりも、事業や機能という軸に捉え直して管理を行っています。
会社のフェーズにもよると思いますが、私の前職である株式会社リクルートホールディングスはホールディングス制を採用しており、ホールディングスの人間が各社のボードメンバーの中に入ってガバナンスを持たせたり、FP&Aチームも中央に集約していました。この点は、会社が大きくなってホールディングスになると変わってくるかなと思います。
今の段階では、グループ会社という枠組みではなく、事業としてひとつひとつ見ています。私は全社に近い部門にいますが、実際の事業の状況まで見に行くこともあります。
鈴木：比較的事業サイドに近い位置で、FP&Aの人も一緒にやっているみたいな形でしょうか。また後ほどのトピックに関わるかもしれませんが、ボトムアップ型なのかトップダウン型なのか、どちらに近いのでしょうか？ そのバランスが気になります。
萱原：弊社のカルチャーはボトムアップです。ファイナンスや予算管理に限らず、さまざまな事業も開発の取り組みも、従業員主導でボトムアップで進めています。そのため、事業計画の策定もボトムアップの方針を取り入れています。
事業計画策定のプロセス
千葉：事業計画策定のプロセスはとても興味深いです。各社の取り組み方はさまざまだと思いますが、トップダウン型かボトムアップ型か、また上場企業であれば最後はCEOがプレゼンテーションするわけですので、トップダウンとボトムアップのミックスもあると思います。
ちなみに当社は、TOBされるまでは「単年度の予算しか持たない」というポリシーがかなり強く、中期経営計画は絶対に作らないという強い意思を持っていました。しかし、最近の株式市場の状況を見ると、多くの会社が中期経営計画を出していますし、中期経営計画を3年ごとに出して1年ごとにロールアップするケースもあれば、3年後に達成すればよいというスタンスの会社もあります。また、計画策定を年1回にこだわるのか、実は社内的には予算修正を頻繁に行っているのか、さまざまなケースがあると思います。今、私が述べたところ以外で、何か議論したいことはありますか？
萱原：予算管理の前提になるものをどのように作っているのかはお聞きしたかったポイントでした。ビジネスモデルによる違いもあるでしょうし、先ほど私が述べたように、企業のカルチャーも関連してくるでしょう。納得感は大事だと思いますが、それを生み出す方法は企業によって異なります。
「これがやるべきことだ」と強く訴える方法を採用する企業もあれば、ボトムアップで作り上げ、従業員に納得させることを重視する企業もあります。そういった、会社ごとの固有のビジネスモデルやカルチャーと紐づけて詳しく聞けるとありがたいです。
鈴木：当社は、トップダウン色が強かったです。業界自体が右肩上がりで成長し続ける中、トップの意思が自社のビジネスの成長を牽引することが多かったのですが、新型コロナウイルスの影響を受けて、自律分散型組織に移行しようということでホールディングス化したところもあります。
各事業部がボトムアップで組織を形成し、各事業部のトップがコミットした結果がしっかりと組織に反映されるかたちは、これからまた大事になっていくと思っています。また、予算目標と実際の成果のギャップが出たときのコミュニケーションは難しいと感じており、そもそもの前提となる認識の合わせ方が非常に重要だと思っています。「最終的にここを狙う」というボードメンバーの意思決定もありつつ、トップダウンだけで決まらないようなかたちが望ましいのではないかと思っています。
千葉さんが先ほど中期経営計画について触れましたが、我々は毎年中期経営計画を作成しています。1年経過すると前提が大きく変わることがありますので、それを反映しながらローリングしています。今年も新たな中期経営計画を発表し、来年もまた違った形の計画ができるだろうと思います。
千葉：コメ兵はホールディングス化された企業のため、ホールディングスのトップが方針を定め、それに沿った計画を下から作成するという形ですか？
鈴木：ホールディングス化の前は事業持株会社で、コメ兵の事業しか行っていませんでしたので、今年の予算は前年の数値に基づいて設定するようなかたちでした。ホールディングス化の前に、リーマンショックやチャイナショックなどいろいろありましたが、そのような有事のときには、全体のベクトルをすぐに一致させるという点でトップダウン型の組織構造が効果を発揮したと思います。
コロナ禍で各事業が迅速に意思決定を行わなければいけないという危機感が生まれましたが、大規模な組織変革が必要となった時には、各事業のトップがその事業と数字を組み立てていくことが重要になると思いました。そういう意味で、現在の体制では、ホールディングスが具体的な数字を提示して「これを達成してください」というようなことはほぼありません。
萱原：さきほど、freeeはボトムアップ型の要素が強いとお話ししましたが、最近は少しずつトップダウンの要素も増えてきています。弊社では対外的な目標として「2025年度に黒字化する」を示しており、またインボイス制度などのバックオフィスのDXの波があるなかで投資を踏みたいということも対外的に示しています。
例えば3年後にどのような損益状況になっているか、トップラインはどの程度成長しているかという、資本市場からの期待値をモデルに落としたときに、「こういう3ヶ年計画ができるよね」という目線がそろってきたように思います。ここ1年くらいは、最初にモデリングをファイナンスチームが行い、経営陣と認識を合わせた上で、ボトムアップ型の計画作成を進めていって足りない部分を補っていくという方法を取っています。
千葉：トップダウンかボトムアップかを「白か黒か」とはっきりは示せないですよね。最終的には責任者であるCEOが納得する計画ができていなければ、実行に移されないでしょうから、そうなるとトップダウンの要素もある程度は入るだろうと思います。
当社が上場していた時には、投資家とコミュニケーションをとっていたCEOなどのトップ層と、事業責任者や子会社の責任者など、事業に対して非常に高い解像度を持っているけれども投資家とは必ずしも接していない層との間の期待値ギャップが大きい場合、その年の予算作成は非常に困難でした。当社は複数のプロダクトがあり、それぞれのプロダクトに対する投資家の期待値も異なるため、期待値と実際のギャップが大きい場合は大変でした。
さて、freeeはM&Aを実施したりプロダクトの領域を拡大しており、コメ兵はホールディングスを設立し、その下に複数事業を作っているわけですが、同様の局面が2社とも出てくる可能性があると思います。
鈴木：ちなみに、外部の投資家の声は、事業サイドにどの程度伝えているのでしょうか？ それらの情報を共有して一緒に事業を進めていくことが重要だと思っていますが、みなさまはどのようなコミュニケーションをとっているのか気になるところです。
萱原：ビジネスやプロダクトなどでそれぞれ最終的なオーナーシップを持っている責任者がいるとお伝えしましたが、セールス＆マーケティングのCxOは、海外の投資家とのミーティングに同席しており、単年度または中期の期待値を直接感じ取ることができています。私たちの隣にいるファイナンスチームがアレンジしながら進めています。
千葉：他社でも同様の傾向が見受けられます。当社が上場したとき、他社がそうしていたから同じようにやってみようという話も出ました。俗に言うスモールミーティングなど、証券会社が企画したときに一緒に行ってもらったりもしました。
また、新型コロナウイルスの影響でIRミーティングがオンライン化しましたが、今行っているセッションみたいなかたちでミーティングを実施する際に、IR担当以外でも画面をオフにして参加するような形で、ミーティングでの会話を聞きたい人が聞けるオープンな形にしていましたし、議事録をマネジメントチャネルで共有したりもしていました。鈴木さんがおっしゃっていた「目線合わせ」については、我々も工夫しながら取り組んでいましたね。
ただし、グループ全体で考えたり、他事業のプロダクトに対して自分の事業と同じ解像度を持つことは困難で、一体感を持つことや、自分の事業に対する投資家の期待値を理解することが限界ではないかと思います。
予実管理のオーナーシップ
千葉：今回、お二人から出た共通のテーマとして、予算の担当部署やオーナーシップの考え方というテーマがありました。事業部にどれだけ権限と責任を下ろすのか、また経営企画や経営管理の役割をどのように位置づけるのかということだと思いますが、こちらが主導で作って事業部に渡すのか、事業部から上がってきたものをチェックするのかは各社それぞれだと思います。このあたりについて、どのように取り組んでいるのか教えてください。
萱原：組織が大きくなるにつれて、毎年試行錯誤していますが、直近では事業部制のようにプロダクト単位でセールス＆マーケティングの組織もあれば、開発の組織もありました。また、機能軸で運営しながら、その中にプロダクト軸を持つ形もありました。我々のプロダクトやビジネスの特性によるところもあるかもしれないですが、事業部でカットするよりも、例えばセールス＆マーケティングチームは顧客単位で見たほうがよいですし、開発チームなどのプロダクト組織はプロダクト単位で見るのが適していると思います。
機能軸でCxOがいて、期中の予算や計画の策定、リバランスなどの権限を持ってもらい、ファイナンスチームとしては資本市場からの期待値などを考慮しながら全体をコントロールしていくような形に落ち着いていきました。
千葉：事業軸と機能軸、どちらを優先するかは難しい問題ですね。鈴木さんはいかがでしょうか？
鈴木：グループの中で最も大きな会社はコメ兵で、主体は店舗ビジネスです。店舗ごとに予算はありますが、もともとは商材ごとの事業部制でした。そのため、オーナーシップは店舗長ではなく、商材の責任者でした。
千葉：商材のカテゴリはどのようなものですか？
鈴木：現在は、ジュエリーや時計、ブランドバッグ、アパレルなどです。もともとが事業部制だったため、「各商材でがんばりましょう」という組織体でしたが、今は店舗とは別に商品部といった機能別の組織があります。
予算のオーナーシップという意味では、まだ商材軸の影響が強く、商材の責任者が予算をコントロールしていく部分があります。また、店舗の予算やマーケティングの予算、そして機能別にそれぞれ持つ予算は、状況によって変わってきますが、あえてその整合性は考えないようにしています。
例えば、ECの売上はウェブ事業の成績になりますが、我々の観点からするとECの売上も店舗の売上も同じですので、商材を持っていた店舗の売上にもしています。予算管理としてはどちらの売上ということは決めず、両方の売上という形にしています。
萱原：当社でも似たような議論がありました。freeeはさまざまなSaaSプロダクトを持っていますが、それを個人事業主、法人、さらには法人の中でも規模ごとにセグメントを分けています。「誰に売るのか」と「何を作るのか」という2つの軸があり、先ほど鈴木さんが言及した「店舗かウェブのどこで売るのか」や「ジュエリーかアパレルか何を売るのか」というお話に似ていると思いました。そこでお聞きしたいのですが、「何を作って売るのか」でプロダクトカットで作ったトップラインと、「どこで売るのか」で作ったトップラインは必ずしも一致しない場合がありますが、その際の目線はどうやって合わせているのですか？
鈴木：必ずしも一致させなくてもよいという考え方です。「両方がうまくいけば、それでよい」わけで、事業としてはプラスですから。
千葉：鈴木さんが冒頭でご説明していたように、在庫がなければ話にならないという点からすると、どこに在庫があるのかは非常に重要ですよね。顧客が来店したのか、ウェブで注文したのかは、極論どちらでもよく、在庫があるものが売れれば利益が確定するわけです。そもそも仕入れていなければそのオーダーも受けられないわけですからね。
鈴木：構成比でECが上がってくると、各店舗にどれだけ在庫があるのかという視点が薄れてきます。もちろん、商品があれば多く売れますが、今は他店の在庫を取り寄せて販売できるような仕組みをECサイト上で表現できています。共有在庫という考え方ですね。
千葉：私も社内で同様の議論をしており、ぴったり合わせなきゃいけないというジレンマに陥っていたため、「合わせなくてもよい」という考え方は業務に役立つと思いました。
鈴木：ただし、監査法人に説明するのは難しくなるため、監査法人への説明用に数値を整えて持っていくことはあります。予算管理、管理会計の観点からは、数値の厳密な整合性はあまり厳しく見ていません。
BSやキャッシュフローの扱い方
千葉：では、次のテーマに移ります。鈴木さんから事前にいただいた質問で、キャッシュフローを含むBS（貸借対照表）をどのように扱っているのかということです。コメ兵の場合はビジネスモデル上、仕入れのためのキャッシュもあるでしょうから、気になるところですよね。
またfreeeは、上場してからも資金調達しており、私の理解ではかなり先行投資している会社です。BSやキャッシュフローを無視して経営はできないわけです。また取締役会で承認を取るための資料にBSやキャッシュフローといった要素もあると思いますが、この部分はPL（損益計算書）と比べて、ある程度理論的に作られているのではないかと思っています。なぜなら当社もそうだからです。
もちろんPLは大事ですが、会社はキャッシュがなければ潰れてしまいます。資金繰りはしっかりと取り組まなければなりませんので、BSやキャッシュフローとPLとを比較したときの強度といいますか、どのように取り組んでいるのか教えていただければと思います。
鈴木：私の場合、恥ずかしながらBSの管理は完全にできているわけではありません。当社の主要なポイントはやはり在庫で、在庫の水準に対して利益が取れているかが重要で、それができていればどんどん仕入れをしてBSを大きくしていきます。ここで資金繰りの計画が当初描いたものと違ってくることもよくありますので、予算管理においては効率が大切です。
在庫がきちんと回転しているか、それに対する粗利率はどういう状況なのかを見ており、きちんと回転していれば問題ないわけです。絶対額のコントロールをきちんと維持できているかが重要なポイントです。
萱原：私も大きな声では言えないのですが、BSやキャッシュフローをしっかり見ているかというと、PL中心になってしまっている部分があります。2年前に大型資金調達したこともあり、足元のBSやキャッシュフローは問題ないという前提で積極的に投資しています。また、SaaSビジネスの特徴として月額課金と年額利用があり、年額利用が増えると前受収益でキャッシュフローが有利になることが多いです。
一方、最近はSaaSに加えてコーポレートカードなどの金融事業も進めていますので、BSの負債部分をいかにレバレッジをかけていくかが重要になってきます。そちらのビジネスが大きくなったときには、BSやキャッシュフローの管理が非常に重要になってくると思っています。
鈴木：現状では、PLとのブレはあまり大きくないわけですね。
萱原：そうですね。また、M&Aを行うときに、BSやキャッシュフローへの影響を考慮していますが、月ごとにPLを詳細に見るというよりは、半期に1回などで見てリスクシナリオを検討しています。
千葉：当社もfreeeと同様、基本的には前受収益で、あとは「NewsPicks」というメディアの広告収入がありますが、基本的にはキャッシュサイクル自体はポジティブな状況です。上場していたときはあまりBSに注目していませんでしたが、プライベート・エクイティ・ファンドの傘下に入ると詳細に見られるため、個人的にはそこのギャップが大きいです。
では、私の観点からの質問ですが、お二人のチームでBSまで見ていますか？ それとも他の組織が見ているのでしょうか？ お二人のチームのミッションの中にBSやキャッシュフローを見ることも含まれているのか教えてください。
鈴木：当社の事業が「仕入れて売る」というシンプルなもののため、重要なのは資金調達です。「仕入れるお金があるか」がスタートですので、BSを見るよりも「きちんとお金を持ってきてください」というのが経理チームのもともとの目的でした。それから決算をきちんと行うなど、比較的シンプルな形で拡大していったのですが、その中で、資本コストを意識するなどの議論が出てきましたが、お金を扱うチームがそういった要素もカバーするのがよいと思います。
経営企画は企画部分の役割を担っており、実務的な部分は経理チームが担当していますが、ファイナンスという概念が組織的にまだ十分に反映されていないと感じています。ここが我々の今後の課題と言えるでしょう。
萱原：当社では、FP&Aと、ファイナンス・IRチームがあり、全体で10名程度の規模感です。決算はまた別のチームが担当しますが、各チームがそれぞれ5名ずつで、FP&AはPLの計画と業績コントロールの部分を担当しています。
千葉：当社の場合、ファイナンス面を経理チームが担当するか、それともFP&Aチームが担当するかという議論があります。実績は経理側でカウントするため経理チームで持ってもらいつつ、対面に私がいるといった形です。
鈴木さんからBSとキャッシュフローに関する質問をいただいたときに、確かにFP＆Aの業務にそれが入っているのか定かではなかったため、その観点はおもしろいと思って取り上げました。
経営管理の業務の変遷
千葉：最後にお二人からご挨拶をお願いします。加えて、これまで経営企画や経営管理を担当されてきた経験から、前職や現職の変遷、事業の拡大に伴って経営管理をどのように変えてきたかについてコメントいただければと思います。
鈴木：今日はいろいろなお話を聞けて感謝しています。経営管理がどのように変わってきたかという点ですが、ビジネス自体が大きく変わっているわけではないため大きな変化はないのですが、数値も事業も両方に責任を持つリーダーが増えてくることが、事業の拡大には必要だと感じています。経営企画というキャリアを経て、そのようなメンバーが増えるとよいと思います。職種として、または事業のリーダーとして、そうした人を育てていきたいと思います。
萱原：本日は多くの学びがあり、大変有意義な時間でした。事業が拡大する中での変化についてですが、当社もまだ試行錯誤の中にあり、まだまだ未完成ではありますがビジネスが大きく成長する中で、こうした役割を果たせることは楽しいと感じています。
経営サイドや事業サイドがどうしたいのか、そしてそれに合わせてどのように組織を動かすべきなのかを理解しながら、その上で計画を立てたり、業績管理の仕組みを作ることが重要だと感じています。当社のチームは、資本市場との接点が持ちやすいため、外部の期待値と、内部的にビジネスそのものの成長を数字で捉えることを両立させつつ、目指す目標を明確にすることが大切だと考えています。
今日の議論を通じて得られた学びは、今後の取り組みに生かしていきたいと考えています。どうもありがとうございました。
千葉：お二人とも、貴重なお時間をいただき、ありがとうございました。私自身が一番多く学びを得たように思います。視聴者の方々にも何かしらの学びがあったのであれば、とてもうれしく思います。ありがとうございました。
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監修者
広瀬好伸
株式会社Scale Cloud 代表取締役社長
プロフィール
京都大学経済学部卒、あずさ監査法⼈にてIPO準備や銀⾏監査に従事。
起業後、公認会計⼠・税理⼠として、上場企業役員、IPO、M&A、企業再⽣、社外CFOなどを通じて600社以上の事業に関わる。
公認会計士、 IPOコンサルタント、社外役員として計4度の上場を経験。
株式会社i-plug社外役員、株式会社NATTY SWANKY社外役員。
成長スピードの早い企業におけるKPIマネジメントやファイナンス、上場準備や上場後の予算管理精度の高度化といった経験を踏まえ、KPIのスペシャリストとして、日本初のKPIマネジメント特化SaaS「Scale Cloud」の開発・提供やコンサルティングに注力。
従来のマネジメント手法を飛躍的に進化させ、企業の事業拡大に貢献中。
講演実績
株式会社セールスフォース・ドットコム、株式会社ストライク、株式会社プロネクサス、株式会社i-plug、株式会社識学、株式会社ZUU、株式会社あしたのチーム、ジャフコグループ株式会社、トビラシステムズ株式会社、株式会社琉球アスティーダスポーツクラブなどの主催セミナー、日本スタートアップ支援協会などの経営者団体、HRカンファレンスなどのカンファレンス、関西フューチャーサミットなどのスタートアップイベントなどにおける講演やピッチも実績多数。
論文
特許
「組織の経営指標情報を、経営判断に関する項目に細分化し、項目同士の関連性を見つけて順位付けし、経営に重要な項目を見つけ出せる経営支援システム」（特許第6842627号）
アクセラレーションプログラム
OIH（大阪イノベーションハブ）を拠点として、有限責任監査法人トーマツ大阪事務所が運営するシードアクセラレーションプログラム「OSAP」採択。
