KPIツリーの具体的な作り方や作成のメリットデメリットを解説

2022.10.28
KPIツリーの具体的な作り方や作成のメリットデメリットを解説

「KPIを管理したいけど実務に影響が出そう」、「KPIを効率的に運用していきたい」という人におすすめなのが、KPIツリーです。

この記事では、KPIツリーとは何か、KPIツリーを作るメリットデメリット、KPIツリーの作り方などをまとめて紹介していきます。具体例なども合わせて解説していくので、KPIの運用方法やKPIツリーの作成方法でお悩みの方は、ぜひ参考にしてみてください。

KPIツリーって何?

KPIツリーは、KPIの管理をする際に便利なフレームワークです。ここでは、そもそもKPIとは何かという点を解説してから、KPIツリーについて紹介していきます。

そもそもKGI・KPIとは

まずは、KGIとKPIの2つの目標管理のための指標について見ていきましょう。

KGI(Key Goal Indicator)は、最終的な業績目標を定量的に評価するための指標です。重要目標達成指標とも呼ばれ、売上高や利益、ROIC、キャッシュ・フローといった経営指標がよく目標として使われます。

ビジネスの最終的な成果を定量的に測るために使われており、「最終目標」としての意味合いを持つことが多いです。

一方でKPI(Key Performance Indicator)は、KGIを達成するための各プロセスが適切に実施されているかどうか、その達成度合いを定量的に計測・監視するための指標です。

例えば、「売上」がKGIの場合、その売上を達成するための要因となる「アクティブユーザーの数」や「課金率」などが KPIとなります。KPIは KGIの達成までの「中間目標」として使われます。

KPIツリーとは

KPIツリーは、KGI達成のために必要な要因(KPI)をロジックツリーで分解したものです。KGIを構成する要素を因数分解して、施策が実行可能になるレベルまで落とし込んだ指標(KPI)にまとめることで、どんな指標を追えば良いのかが一目で分かるようになり、目標を達成するための道筋が見えやすくなります。

また、KPIツリーを使うことで、下記の2点を整理しやすくなるのもメリットです。

  • それぞれの指標がどういう関係性になっているのか
  • どの指標がどういった指標で構成されているのか

KPIツリーで関係性や構成を把握しやすくなれば、KPIの進捗状況の確認や改善案の検討も容易になります。

KPIツリーを作るメリット

KPIツリーについて解説しましたが、KPIツリーを作ることでどのようなメリットがあるのか、詳しく見ていきましょう。KPIを作成するメリットは、主に下記の6つです。

  • 視点が広がって課題が見えてくる
  • MECE(漏れなくダブりなく)にKPIを洗い出せる
  • ボトルネックを発見できる
  • PDCAが速く深く回って実現可能性が高まる
  • 先行指標で管理できるようになる
  • 目的が明確になり、共通認識を取りやすくなる

それぞれ詳しく解説していきます。

視点が広がって課題が見えてくる

ロジックツリーを作ることで、KPIが網羅的に洗い出されてくるので、今まで見えていなかったKPIやその課題が浮き彫りになります。

頭でひたすらKPIを考えているだけでは、4,5個くらいの視点(KPI)しか見つからなかったり、3,4階層くらいまでしか分解できなかったりと、思うようにKPIを出せない可能性も少なくありません。しかし、因数分解をして100個の因子(KPI)に分解できれば、それだけで目標達成に向けた100個の視点を持てるようになります。視点が広がれば、それだけ課題も見えやすくなるため、自社のビジネスにおける改善点や対策方法を検討しやすくなるでしょう。

MECEにKPIを洗い出せる

MECEとは、「Mutually Exclusive Collectively Exhaustive」の略で、漏れなくダブりなくという意味です。ロジックツリー形式でKPIツリーを作ることで、全体を構成する因子(KPI)を漏れなく書き出せて、全体を見渡せるのでダブりもなくなります。総合的な視点から重要なKPIを分類すれば、まずどんなタスクからこなしていくべきなのかがすぐに把握できて、正しいアプローチ方法を見つけ出しやすくなるのです。

ボトルネックを発見できる

KPIツリーを作成することで、業務の中で生産性が低下する原因となっている工程である、ボトルネックが浮かび上がってきます。ボトルネックは改善したときのインパクトが大きいため、業務を効率的に進めていく上では、ボトルネックの改善は欠かせません。

KPIツリーによって早期にボトルネックを把握できれば、業務における無駄なタスクを減らせます。、KPIツリーとして見えやすくしていれば、下記のような点が明確になります。

  • KGIに至るプロセスの中でどこに課題があるのか
  • どこに注力をしていけばKGIを最短で効率良く達成できそうなのか

例えば、売上をKGIとして設定している場合は、

  • 商談数を増やすためにテレアポの件数を増やす
  • アポは十分取れているものの成約に至る確率が低いので、営業マンの営業スキルを向上させる施策を打つ

といった案が検討できるのです。

PDCAが速く深く回って実現可能性が高まる

KPIツリーによってMECEにKPIを洗い出して、早期にボトルネックを発見することで、KPIの把握が正確になって解決策を絞れると解説しました。それによって、全てのステップの精度が高くなるだけでなく、PDCAを速く回せるようになるといったメリットもあります。PDCAを速く回しながら実現可能性を高められるので、より効率的に高い精度で業務を進められるでしょう。

また、KPIツリーを作成すれば、それぞれのKPIのつながりを社員全体に周知できます。社員が、事業全体のゴールと自分の追っているKPIとの関係性や重要性がはっきりと理解できれば、日々変化する事業全体の状況に応じて、柔軟かつスピーディーに対応できるようになります。また、事業そのものが自分事になって当事者意識も高まるので、成果を出すことに対して前向きになれるでしょう。

先行指標で管理できるようになる

KPIツリーは、KGIに近いほど遅行指標(結果指標)となっています。KPIツリーを作っていないと、KPIツリーの極めて上流の部分(KGIに近い部分)しか管理ができていない場合が多いため、全体の結果が出てから改善案を考え始めるということにもなってしまいかねません。

しかし、KPIツリーを細かく作っていれば、結果が出る前のコントロールがしやすくなります

例えば、「今月半分が経過したが、見込客数が目標比で全然足りていないのでリカバリーをしないといけない」というように、早めに遅れや修正点に気付けて軌道修正がしやすくなります。

目的が明確になり、共通認識を取りやすくなる

KPIはいくつもの階層に分かれますが、ツリー形式にまとめることで、それぞれがどの指標と結びついているのか、誰でも簡単に関係性の把握が可能です。

したがって、チーム内で向かうべき方向に共通認識が取りやすくなり、取り組むべき施策やアクションを進めやすくなります。自分の行っているタスクがどのようにビジネスに影響するのかも分かるようになるので、モチベーションの向上にもつながるでしょう。

KPIツリーを作るデメリット

KPIツリーを作るメリットはさまざまですが、同時にデメリットもあります。ここでは、KPIツリーを作るデメリットについて解説していきます。

  • 実現性の低いKPIまで洗い出される
  • 双方向の関係性に対応しづらい
  • 斬新な発想には少し不向き

これらの3つのデメリットについて見ていきましょう。

実現性の低いKPIまで洗い出される

KPIツリーを作成する際に、「そのKPIのデータが取得できるのか」「そのKPIは本当に達成できるのか」「そのKPIで運用できるのか」といった観点に注目しないまま設定してしまうと、実現性の低いKPIばかりが増えてしまい、思うようにKPI管理ができない可能性があります。

KPIツリーを作成する際は、設定するKPIについてしっかりと検討するようにしてください。

双方向の関係性に対応しづらい

ロジックツリーのフレームワークを使ってツリー構造にするため、基本的には、左から右へ、一直線の方向性で分解(KPI間の関係性を可視化)します。左側のKGIに近い指標から、右にいくほど普段の業務に紐づいた細かい指標になっていくのです。

しかし、実際にKPIを運用するときは、一方向ではなく双方向に関係するKPIもあるでしょう。KPIツリーでは、そういった双方向の関係性が分かりづらくなる可能性があります。

斬新な発想には少し不向き

KPIツリーを作成すると、突拍子もないアイデアや解決方法、施策が生まれにくいという欠点があります。

KPIツリーを作ったり運用したりする過程でそういった発想をすることも可能ですが、解決したい課題やKGIを直線的にMECEに分解するため、斬新な発想をするには少し不向きといえるでしょう。また、斬新な発想をした際にKPIツリーに落とし込みにくいというのもデメリットといえます。

KPIツリーの作り方

次に、KPIツリーの作り方について見ていきましょう。KPIツリーは事業によってさまざまな形式になるため、ここでは、下記のKPIツリーを例にして、作成の手順を解説していきます。

Step1  KGIを設定する

まずは、事業全体のゴールとなるKGIを決めます。あくまでも最終的なゴールなので、「商談数」「成約率」などの達成するための過程にある指標はKGIとして不適切です。例の場合は、「売上」をKGIとして設定し、各KPIに因数分解しています。

Step2  KGIを起点にしKPIをロジックツリーで分解していく

次に、KPIを上から一段ずつ分解していきます。このときは、漏れなくダブりなく分解をするのがポイントです。KPIを洗い出す際に、漏れなくダブりなく分解していくためのポイントを3つ紹介するので、見ていきましょう。

すべての構造が四則演算できるように

各KPIは、KGIを達成するための一つの要素です。ロジックツリーを使って分解していく際には、「足す」「引く」「掛ける」「割る」という四則演算で各KPIの関係性を表せるように分解していくことで、そのKPIの数値が上下した場合に、KGIにどのように影響が出るのかの測定が容易になります。

例えば、「顧客数」を分解すると「新規顧客数 + リピート顧客数」となるため、上の階層のKPI(ここでは「顧客数」)とそのすぐ下の階層のKPI(ここでは「新規顧客数」と「リピート顧客数」)が四則演算でつながるようにするのです。

測定可能なKPIを設定する

先ほど紹介したツリーに出てくるKPIは、全てその進捗管理を定量的に行えるものです。せっかくツリーを作っても、それを測定することができなければ、どのKPIに問題があるのかが可視化されず、具体的な次のアクションへとつなげるのが難しくなってしまいます。

  • そのKPIはデータとして入手できるのか?
  • 入手できない場合は、手間をかけてでも入手すべきものか?

といった視点を持って分解していきましょう。

これ以上分解ができないところまで分解(細分化)していく

KPIは分解すればするほど、より現場のタスクに近いKPIになっていきます。例えば、「商談数」というKPIがありますが、分解をここで止めるのではなく、「クリック数」や「テレアポ数」といったKPIまで細分化していくことで、商談数が未達成だった場合に、どこに問題があるのか(クリック数なのかテレアポ数なのか)がよりはっきりします。

これ以上分解できないところまで分解していけば、ゴールまでの道筋のどこに問題があるのか、また、どこに注力していけば目標の達成ができそうなのかがより明確になるのです。

では、例として、「新規顧客の獲得につなげるため、今月100件の商談数を確保しよう」と設定したときにはどうKPIを分解すれば良いのかを説明します。

上図のツリーのように、「商談数」の下に業務フローを細かくブレイクダウンすることによって、「今月結局75件しか商談できなかった」という結果になったときに、下記のように判断できます。

  • テレアポを今月5,000件する予定が4,000件しかできていなかったから
  • 見込客数は予定通りの150件だったが、商談化率が思ったより低く、50%になってしまったから

このように、どこがボトルネックとなっているのかすぐに把握できるのです。

一方で「商談数」より下のKPIツリーを作らなかった場合、商談数目標100件を達成したとしても、下記のような細かい分析ができず、さらなる改善が見込めるのかの判断が難しくなります。

  • Webとテレアポでどちらの方が効率良く商談につながっているか
  • テレアポのスクリプトを改良したが、前月比でアポ率は増えているか

達成できなかった場合でも、その原因が何にあるのか分からないため、本当はテレアポ数を増やさなければならないのに商談化率の改善施策だけを考えてしまうといった、的外れな方向へと進んでしまうリスクがあります。正しくKPIツリーを用いれば、PDCAサイクルを確実に、より速く回すことが可能です。

KPIツリーを作るときは、まずKPIとなりうる要素を、各種データなどを用いて洗い出します。それを、業務プロセスに沿って各KPIの関連性を見つけながら並べていき、メンバー全員でツリーを仕上げていけば、作りやすくなるでしょう。

KPIツリーを作成する際の、その他のポイントについては「KPIツリーを作るときのポイント10選 ー初級編ー」にまとめていますので、合わせてご覧ください。

KPIツリーを作る際の注意点

ここまで、KPIツリーの作り方を紹介しましたが、作る際には最初から完璧なものを作るという点に固執しないことが大切です。最初から自社に適したKPIツリーを作るのは難しいですし、KPIツリーの作成や管理に時間をかけ過ぎてしまうと本業にも影響が出てしまいます。

KPIツリーを作るときは、実際に進めていきながら結果の振り返りと改善を繰り返していく中で、常にブラッシュアップしながら自社にとって最適なKPIツリーを作り上げていくのがおすすめです。

KPIツリーの具体例

KPIツリーの作り方や注意点を把握したところで、KPIツリーの具体例を見ていきましょう。ここでは、下記の3つの業界を例に紹介していきます。

  • システム受託開発業
  • 飲食業
  • 人材紹介業

KPIツリーを作成する際の参考にしてみてください。

システム受託開発業

こちらは、システムを受託開発している会社のKPIツリー例です。

Web、展示会、代理店という3つのリード獲得チャネルがあって、リード獲得から商談につなげて新規の成約に至り、その後、既存の顧客に対して、クロスセルの提案をし、商談につなげてクロスセルの成約に至るというプロセスを想定しています。

ポイントとしては次の通りです。

  • 新規売上とクロスセルは、時系列も顧客単価も異なるので分けています。
  • アップセルによる売上やリピート売上がある場合は、さらに追加が必要です。
  • リードの獲得チャネルは代理店、展示会、Webの3つを想定していますが、他にもあれば追加する必要があります。

リードの獲得チャネルごとに、商談化率や成約率が大きく異なる場合(または、チャネルごとの商談化率や成約率を区別して把握したい場合)は、それらが分かるようにKPIツリーを作る必要があります。

なお、詳細は「もう失敗しない!絶対に知っておきたいKPIマネジメントの失敗例10選」を参考にしてみてください。

飲食業

上記は、飲食店を営む会社のKPIツリー例です。

お客様を、新規のお客様とリピーターのお客様に分けています。新規のお客様は、ぐるなびや食べログといった広告媒体であるWebページから予約して来店されるお客様と、予約なしで来店されるウォークイン客がいるという想定です。

ポイントとしては次の通りです。

  • 新規客とリピート客はどちらも同じような客単価なので、新規客とリピート客の客単価は分けていません。
  • 予約客の流入チャネルが食べログとぐるなび以外にもあれば、それらを追加する必要があります。
  • 来店客を新規客とリピート客に判別するのが難しい場合も多いですが、リピート客数が積み上がっていく(増えていく・リピート率が高くなる)ことが重要なビジネスモデルである場合は、両者を判別できるようにするのがおすすめです。
  • ランチやディナーといった時間帯別に分けることも可能です。

人材紹介業

こちらは、人材紹介業を営む会社のKPIツリー例です。

Webとスカウトという2つのチャネルからエントリーを獲得し、エントリーした人と面談して(KPIツリー上は省略)、候補者を獲得し、求人企業に推薦→1次面接→最終面接→採用決定、というプロセスを想定しています。

ポイントとしては次の通りです。

  • 採用決定後の辞退人数が多く、重要な指標となる場合は、KPIツリーに入れる必要があります。
  • Webとスカウトでエントリーを獲得することを想定していますが、他にもチャネルがある場合は追加する必要があります。
  • Webからのエントリー数を、Webページのユニークユーザー数とエントリー率に分けることもできますし、スカウトによるエントリー数を、スカウト数とエントリー率に分けることもできます。
  • 推薦先の求人企業と、その登録求人数を増やすプロセスもKPIツリーにすると良いでしょう。

このように、業界・業種によってKPIツリーは異なりますし、同じ業界・業種であってもKPIツリーは異なってきます。

おまけ:費用やキャッシュ・フローのマネジメント

これまで、KGIを売上にした場合について書いてきましたが、「おまけ」として、費用のKPIツリーとキャッシュ・フローのKPIツリーについて簡単にしていきます。

費用のKPIツリーは、売上のKPIツリーと同様に、ロジックツリーを使って費用を分解していきましょう。機能・組織(営業、マーケティングなど)ごとに主な費用をピックアップして、ピックアップした費用のKPIとそれに紐づく売上のKPIを特定していきます。

例えば、このKPIツリー例でいえば、費用をセールスとマーケティングに分解し、マーケティングをさらに広告単価とWebクリック数(リスティング広告などを行なっている想定です)に分解しています。つまり、費用のKPIツリーで出てきたWebクリック数と、売上のKPIツリーで出てきたWebクリック数とはイコールの関係です。

このように売上のKPIと費用のKPIを紐づけていくことで、

  • Webクリック数を増やした場合に、商談数や顧客数、そして売上がどれくらい増えそうで、かつ、それに伴って費用がどれくらい増えそうか

ということが分かりやすくなります。

次に、費用のKPIツリーで、しっかりと主な費用がMECEにピックアップされているのかをチェックしていきましょう。

具体的には、売上の各KPIについて、どんな費用が発生するかをピックアップして、それらが全て費用のKPIとして特定されているかを確認していきます。先ほどのKPIツリー例でいえば、次のようなチェックができるでしょう。

  • 商談数が増えればセールスの人数を増やす必要がある。しかし、費用のKPIツリーの中でそのKPIが出てきていないので、セールスをさらに社員数と平均給与に分解する。
  • 顧客数が増えればカスタマーサポートの人数を増やす必要がある。しかし、費用のKPIツリーの中で、そもそもカスタマーサポートが抜けているので追加した上で、さらに、セールスと同様に社員数と平均給与に分解する。

このように、主な費用が漏れないように費用のKPIツリーを作り、「売上の各KPIを増減させるという施策を取ったときに、費用が紐付きでどれくらい増減しそうか」ということをロジカルに捉えながら、コスパ面も加味した合理的な意思決定と行動がしやすくなります。

さらに、可能であれば、キャッシュ・フローのKPIツリーも作ってみましょう。ただし、キャッシュ・フローのKPIツリーを作ろうと思ったら、CCCという財務的な知識が必要となってくるので、売上のKPIツリーや費用のKPIツリーに比べたら、難易度は高くなります。

詳しい解説は「キャッシュ・フローのKPIツリー」で紹介していますが、キャッシュ・フローをKPIツリーで表すとこのようになります。

このKPIツリーは、とてもシンプルに表現していますが、実務的には「回収期間」と「支払期間」をさらに分解していきます。

こうしてキャッシュ・フローのKPIツリーを作ることで、

  • 売上が増えてもキャッシュ・フローが良くならない原因は何か。
  • 費用が減ってもキャッシュ・フローが良くならない原因は何か。
  • キャッシュ・フローを改善するには、どのKPIを改善すれば良いか。

といった点がとても分かりやすくなります。

このように、費用やキャッシュ・フローについてもKPIツリーを作成できるので、ぜひチャレンジしてみてください。

まとめ

この記事では、KPIツリーの作成方法を解説していきました。KPIツリーは、KGI達成のために必要な要因(KPI)をロジックツリーで分解したものを指します。KPIツリーの作り方としては、KGIを設定してKGIを起点にしKPIをロジックツリーで分解していくという流れです。

KPIツリーは、最初から完璧なものを作るのは難しいため、実際に進めていきながら結果の振り返りと改善を繰り返していく中で、ブラッシュアップしていくと良いでしょう。

KPIツリーの作成やKPIマネジメント自体を行う際に失敗しないためには、失敗例と成功するためのポイントを知っておくと安心です。これからKPIを活用してマネジメントしていくという方は、ぜひ下記の資料をご覧ください。

監修者

広瀬好伸
株式会社Scale Cloud 代表取締役社長

プロフィール

京都大学経済学部卒、あずさ監査法⼈にてIPO準備や銀⾏監査に従事。
起業後、公認会計⼠・税理⼠として、上場企業役員、IPO、M&A、企業再⽣、社外CFOなどを通じて600社以上の事業に関わる。

公認会計士、 IPOコンサルタント、社外役員として計4度の上場を経験。
株式会社i-plug社外役員、株式会社NATTY SWANKY社外役員。

成長スピードの早い企業におけるKPIマネジメントやファイナンス、上場準備や上場後の予算管理精度の高度化といった経験を踏まえ、KPIのスペシャリストとして、日本初のKPIマネジメント特化SaaS「Scale Cloud」の開発・提供やコンサルティングに注力。
従来のマネジメント手法を飛躍的に進化させ、企業の事業拡大に貢献中。

講演実績

株式会社セールスフォース・ドットコム、株式会社ストライク、株式会社プロネクサス、株式会社i-plug、株式会社識学、株式会社ZUU、株式会社あしたのチーム、ジャフコグループ株式会社、トビラシステムズ株式会社、株式会社琉球アスティーダスポーツクラブなどの主催セミナー、日本スタートアップ支援協会などの経営者団体、HRカンファレンスなどのカンファレンス、関西フューチャーサミットなどのスタートアップイベントなどにおける講演やピッチも実績多数。

論文

『経営指標とKPI の融合による意思決定と行動の全体最適化』(人工知能学会 知識流通ネットワーク研究会)

特許

「組織の経営指標情報を、経営判断に関する項目に細分化し、項目同士の関連性を見つけて順位付けし、経営に重要な項目を見つけ出せる経営支援システム」(特許第6842627号)

アクセラレーションプログラム

OIH(大阪イノベーションハブ)を拠点として、有限責任監査法人トーマツ大阪事務所が運営するシードアクセラレーションプログラム「OSAP」採択。

取材実績

日本経済新聞、日経産業新聞、フジサンケイビジネスアイ、週刊ダイヤモンド、Startup Times、KANSAI STARTUP NEWSなど。

著書

『飲食店経営成功バイブル 1店舗から多店舗展開 23の失敗事例から学ぶ「お金」の壁の乗り越え方』(合同フォレスト)

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