SaaSの主要KPI【ユニットエコノミクス】とは?計算方法や目安を紹介

2022.10.05
SaaSの主要KPI【ユニットエコノミクス】とは?計算方法や目安を紹介

ユニットエコノミクスという言葉を聞いたことがある人は少なくないでしょう。ユニットエコノミクスは、SaaS事業でKPIとして設定されることも多い指標の1つです。

この記事では、ユニットエコノミクスとは何かについて解説していきます。ユニットエコノミクスの計算方法や目安、重要性などについても説明していくので、ぜひ参考にしてみてください。

ユニットエコノミクスとは

「売って終わり」の売り切り型の事業では、売れたときに原価や販売コストを回収できるので、損益計算書で簡単に収益が把握できます。しかし、サブスクリプション型のビジネスモデルであるSaaSは、売った後も継続して利用してもらうことでコストを回収する手法です。

顧客の獲得時期と収益の採算時期が異なるSaaS事業では、損益計算書で収益を把握するのが難しいため、ユニットエコノミクスが重要視されます。

では、そのユニットエコノミクスについて、詳しく解説していきます。

ユニットエコノミクス

ユニットエコノミクスとは、顧客・製品・店舗などのユニット単位で事業の経済性を測定する指標です。

SaaSビジネスではユニット単位を顧客に設定することが多いため、1顧客をモデルとして「1顧客当たりの経済性、または採算性」を示すKPIとなります。つまり、ユニットエコノミクスを用いると、1顧客当たりの経済性を数値としてみることが可能です。

そのため、もっとコストを投下してでも顧客数を増やすべきなのか、それとも収益の改善が必要なのかといった経済判断がしやすくなります。

ユニットエコノミクスが適正であれば、顧客獲得にかけるコストと顧客獲得後の収益バランスが取れている、事業として健全な状態です。バランスが取れていると、どのくらい投資をすればどの程度のリターンが返ってくるかといった、将来的な成長性の測定もしやすくなります。こういった理由から、投資家の投資判断材料としても使われてる指標です。

限界利益との違い

限界利益とは、原価と売価の差によってどのくらいの利益が生まれるのかを表す指標です。

原価には、売上と連動して増減する変動費と、売上に関係なく常に一定の金額である固定費があります。飲食店を例にすると、変動費はアルバイトの給料や食材費、固定費は家賃などです。この変動費を売上から差し引いたものが「限界利益」で、商品・製品単位の収益性を表します。

ユニットエコノミクスは「1顧客当たりの収益性」を表すので、そういった点が似ていると判断されるのでしょう。

ユニットエコノミクスの計算方法

ユニットエコノミクスについて解説しましたが、どのように計算すれば割り出せるのでしょうか。ここでは、ユニットエコノミクスの計算方法について解説していきます。

ユニットエコノミクスの計算式

ユニットエコノミクスの計算式は、下記の通りです。

ユニットエコノミクス = LTV(顧客生涯価値)÷ CAC(顧客獲得単価)

上記の計算式から分かるように、ユニットエコノミクスを維持・向上させるにはLTVを挙げるかCACを下げる必要があります。では、ユニットエコノミクスの計算で用いられるLTVとCACとは何なのか、計算方法なども合わせて見ていきましょう。

LTV(顧客生涯価値)の計算式

LTV(Life Time Value:顧客生涯価値)とは、顧客がSaaS企業に対して、サービス利用開始から解約までの間にもたらす収益を示す数値です。SaaS企業で使われるLTVの計算式は次のようになります。

LTV = 顧客の平均単価 ÷ チェーンレート(解約率)

式から分かるように、LTVはチェーンレートを下げることで向上します。チェーンレートを下げるには、まず顧客の解約理由を明確にするなど、改善に向けた取り組みを行うことが重要です。顧客への調査を行うなどして要因を特定し、適切なタイミングでアプローチしましょう。

LTVについて詳しく知りたい方は、「SaaSの主要KPI【LTV】とは?重要性や計算方法を解説」を参照してください。

LTVを計算する際の注意点

LTVを計算する際には、粗利率で計算する、中央値で計算するという2つの点に注意してください。粗利は売上とは異なり、利益そのものを指す数値です。経費なども含まれる売上を使って算出すると正しい数値が把握できないので、ユニットエコノミクスの計算に利用するLTVを出す際には、粗利で計算するようにしましょう。

また、LTVの計算では中央値を使うというのも重要です。一部の数値が他とは比べて大幅に高くなってしまっている場合、その数値を入れた状態で計算をすると、データとして使える数値にならない可能性があります。特例の数値は含まずに計算をするようにしてください。

CAC(顧客獲得単価)の計算方法

CAC(Customer Acquisition Cost:顧客獲得単位)とは、1顧客を獲得するために必要となるマーケティングや営業のコストであり、SaaSビジネス全体の顧客獲得単価を表す場合に用いられるKPIです。CACの計算式は次のようになります。

CAC = 顧客獲得コスト ÷ 新規獲得顧客数

さらに簡単に表した場合は、下記の通りです。

CAC = 当月全ての販売・マーケティングに活動にかかった金額 ÷ 当月新規獲得した顧客数

CACの顧客獲得コストに何を含めるかは企業によって異なるので、注意が必要です。CACについてもっと知りたいという方は、「SaaSの主要KPI【CAC】とは?計算方法や改善方法を解説」をチェックしてみてください。

ユニットエコノミクスの目安はどれくらい?

ユニットエコノミクスの計算方法について解説しましたが、どのくらいの値ならば正常といえるのでしょうか。ここでは、ユニットエコノミクスの目安について説明していきます。

ユニットエコノミクスの目安

一般的に、1顧客から得られる収益(LTV)が、その顧客獲得コスト(CAC)を上回っているのであれば、ユニットエコノミクスは健全な状態であるといえます。この状態が中長期的に続けば、SaaS企業にとってはプラスです。つまり「可能な限り多くの新規顧客獲得を目的とした成長投資をすれば良い」というのがユニットエコノミクスの考えになります。

しかし、SaaSビジネスの運営では、CAC以外にもプロダクト開発や経営管理などのコストがかかります。そのため、ユニットエコノミクスは、単純にLTVがCACを上回っていれば良いというだけではなく、「LTVがCACの3倍より大きい」という水準であれば健全といえるでしょう。

ユニットエコノミクス=3倍の理由

ここでは、なぜ「LTVがCACの3倍より大きい」と良いのかについて、CAC Payback Periodと平均継続期間の2つのKPIを用いて説明していきます。CAC Payback Periodとは、CACの回収期間(1顧客の獲得コストを何ヶ月で回収できるか)を意味する重要なKPIです。CAC Payback Periodの計算式は「CAC Payback Period = CAC ÷ 顧客の平均単価」ですが、置き換えると下記のようになります。

CAC = 顧客の平均単価 × CAC Payback Period

LTVの計算式は先ほども紹介しましたが、下記の通りです。

LTV = 顧客の平均単価 ÷ チャーンレート

この2つの計算式を並べてみましょう。

LTV  = 顧客の平均単価 ÷ チャーンレート

CAC = 顧客の平均単価 × CAC Payback Period

これをユニットエコノミクスの計算式に代入すると、このようになります。

ユニットエコノミクス = LTV ÷ CAC

= 顧客の平均単価/チャーンレート× 1/顧客の平均単価×CAC Payback Period  

= 1 ÷ チャーンレート × CAC Payback Period

ここで、もう1つのKPIである平均継続期間も合わせて計算していきます。平均継続期間は、顧客がそのSaaSを平均でどれくらいの期間使っているのかを意味する重要なKPIです。計算方法は下記のようになります。

平均継続期間 = 1 ÷ チャーンレート

 これを先ほど導き出した「1 ÷ チャーンレート × CAC Payback Period 」に代入すると、「ユニットエコノミクス = 平均継続期間 ÷ CAC Payback Period」になります。これによって分母も分子も単位が「月数」になるので、とても分かりやすくなりました。

一般的に、CAC Payback Periodは12ヶ月以内が健全とされているので、その数字を先ほどの式に代入してみます。

ユニットエコノミクス = 平均継続期間 ÷ 12ヶ月

さらに、ユニットエコノミクスの目安として紹介した「ユニットエコノミクス=3倍」という数字を代入していきます。

3 =  平均継続期間 ÷ 12ヶ月

この式を置き換えると、「平均継続期間 = 36ヶ月」です。これを代入していくと下記のようになります。

平均継続期間 = 1 ÷ チャーンレート

36ヶ月 = 1 ÷ チャーンレート

この式をさらに置き換えていくと、以下の数値が導き出せます。

チャーンレート = 1 ÷ 36ヶ月

         = 2.777…%

チャーンレートの目安は一概にはいえませんが、月間3%未満が望ましいとされていることが多い傾向です。つまり、一般的に健全だとされている「CAC Payback Periodは12ヶ月以内」と「チャーンレートは3%未満」という水準を満たせば、「ユニットエコノミクスが3倍より大きい」という関係性が成立します。

ユニットエコノミクスは高ければ高いほどいいわけではない

ユニットエコノミクスが高すぎるということは、顧客獲得コストをかければさらに顧客数を増やせる、つまり成長スピード加速のチャンスを逃しているということです。

顧客獲得コストをかけてCACが上がったとしても、それに対するLTVとのバランスが取れている状態であれば、投資効果が高いと判断できるでしょう。

また、新規プロダクトを投入して間もない期間などは、開発や販売方法の仮説・検証・確立のために、さまざまな試行錯誤を繰り返すことになるので、ユニットエコノミクスが低くなってしまうことが多い傾向です。

ユニットエコノミクスの重要性

SaaSビジネスは売り切り型と違って、継続的に利用してもらうことでコストを回収する形なので、損益分岐点に達するまで時間がかかります。それまでは先行投資という形になりますが、健全な状態で投資できていなければ、コストの回収は難しいです。その健全な状態で投資できているかどうかを判断するための1つの目安になるのが、ユニットエコノミクスなのです。

最初にコストを回収できないSaaSビジネスでは、顧客数が増えていて成長性があるにも関わらず、赤字事業のように見えてしまうことから誤った投資判断をしてしまう企業も少なくありません。逆に、売上が順調に見えていても、ユニットエコノミクスが悪いと、近い将来収益性が一気になくなる可能性もあります。

ユニットエコノミクスの推移を継続的に観察すると、実施した施策の成功・失敗といった示唆を得られるので、有効な経営判断につながるでしょう。例えば、ユニットエコノミクスが健全であれば成長スピードを加速させる、健全でなければまずユニットエコノミクスを健全化していくなどの判断につながります。

ユニットエコノミクスによる投資判断

ユニットエコノミクスは投資判断にも役立つ指標です。では。具体的にどのように役立つのか、理由を3つ解説していきます。

  • 先行投資を将来の収益で回収できるから
  • 参入障壁を築くことができる
  • LTVを高めるチャンスがある

それぞれの理由について、見ていきましょう。

先行投資を将来の収益で回収できるから

SaaSビジネスは、一度顧客を獲得したら、それ以降顧客獲得コストがかかりません。しかし、契約時に顧客獲得までにかかったコストを回収できないので、その後継続的に利用してもらうことで徐々にコストを回収していきます。

コスト回収に向けた継続利用をしていただくためには、カスタマーサクセスが重要です。そのコストもさらに必要になりますが、それを差し引いた粗利率が高いため、顧客獲得コストの回収はしやすいといえるでしょう。つまり、継続利用によって得られる収益で顧客獲得コストが回収できるのであれば、積極的な投資をすることは合理的な経営判断ということになります。

参入障壁を築くことができる

SaaSを導入する際には、ソフトウェアを変えるためのスイッチングコストがかかります。導入時の費用、既存のソフトウェアに使いなれている状況、ソフトウェアにデータが蓄積されている状況などが全てスイッチングコストとなり、ソフトウェアを入れ替えるハードルになるのです。

つまり、先に導入しておけば、後から競合他社が参入してきても、一時的な参入障壁を築けます。

LTVを高めるチャンスがある

LTVは「LTV=顧客平均単価÷チェーン」で求められますが、この式は「全ての顧客がいつかは解約する」、「将来にわたって解約率が一定」という前提のもと成り立っています。

しかし、実際には、以下の2種類の顧客から得られる収益によってビジネスは成り立っているのです。

①「解約する顧客」

②「解約しない顧客」

SaaSビジネスにおいて押さえておくべきポイントは、①のLTVはいつ獲得しても同じであるのに対して、②のLTVは早く獲得したほうが大きくなるのです。つまり②は獲得さえすれば、その後永遠に収益を得られるので、少しでも早く獲得すればその分LTVは高くなります。

積極的な投資を行って多少無理をしてでも、早く②を獲得したほうが、将来を含め中長期的にSaaSビジネス全体の獲得収益が大きくなることが期待されるでしょう。

もちろん、解約する顧客とそうでない顧客の明確な判断は難しいです。判断をするためには、「解約される可能性が低い顧客」を分析し、そこに向かって営業やマーケティングなどの積極的な投資を行っていくと良いでしょう。プロダクトが成熟していない時期の積極的な投資は解約率を高めるので、注意が必要です。

ユニットエコノミクスを改善する方法

ユニットエコノミクスが健全でない状態は、下記のような状況であることが多いです。

  • 顧客から得られる収益よりも顧客獲得コストがかかっているので、顧客が増えるほど損失も増えていく
  • 顧客から収益を得られてはいるが、それに対して顧客を得るためのコストがかかりすぎている

こういった不健全な状態から脱却し、ユニットエコノミクスを改善するためにはどうすれば良いのか、詳しく解説していきます。

解約率を減らす

解約率が高いと、コストをかけて新規顧客を獲得しても収益悪化が続きます。解約率が高い場合には、解約理由を明確にするなど、解約率改善に向けた取り組みを実施しましょう。

解約理由を明確にするには、顧客への調査を行うのが有効的な手段です。その際、「不満はないが満足というほどではない」といったあいまいな回答をした顧客を見逃さないようにしましょう。このような顧客は今後解約の可能性がありますが、適切な対応を取ることで継続的利用の顧客に代わる可能性が高いです。

解約率を下げるためには、顧客のニーズに合わせた対応やサポートを行うようにしましょう。

顧客単価を向上させる

上位のプランを提案する、または関連する商品の提案をするという方法を、アップセル・クロセル施策といいます。いずれも、顧客にとってのベネフィットを追求して満足度を高めることが成功につながるのです。これらの施策で顧客単価が向上すればLTVも上がり、ユニットエコノミクスの改善も期待できます。

顧客ロイヤリティをアップさせる

顧客ロイヤリティとは、サービスに対する顧客の「信頼」です。顧客からの信頼を得られれば、「顧客はこのサービスを長く使いたい」、「この企業の提供しているサービスは信頼できる」といった意識につながります。顧客ロイヤリティがアップすればLTV向上につながり、結果的にユニットエコノミクス改善にもつながるでしょう。

営業・マーケティング手法を見直してコスト削減

CACを下げるという観点で考えると、営業・マーケティング手法を見直してコスト削減を図ることが重要です。コスト削減の具体的な方法としては、下記のような例が挙げられます。

  • 有料広告を抑えて自然流入を増やすコンテンツ施策を投入
  • 効率的な営業活動を目的とした、オンラインシステムを導入
  • 業務のデジタル化・アウトソーシング化で販管費を下げる

例えば、自然流入を目指す際には、コンテンツマーケティングやメールマーケティングなどが有効です。コンテンツの訪問者が増えてコンバージョン率がアップすれば、顧客数がアップする上にCACは軽減します。このように、それぞれの企業やサービスに適した方法を選んで実行すると、より効率的にコストの削減ができるでしょう。

ユニットエコノミクスの注意点

ユニットエコノミクスは、一旦健全化しても常に状態が変化します。また、SaaSビジネスのスタート段階は特にユニットエコノミクスの数字が低くなりがちで不安定なため、ある程度の期間をかけて推移をチェックするとより確実なデータとして活用できるでしょう。常にユニットエコノミクスを確認し、適切なタイミングで正しい経営判断をしてください。

まとめ

ユニットエコノミクスは、顧客・製品・店舗などのユニット単位で事業の経済性を測定する指標で、簡単にいうと「1顧客当たりの収益性」です。

顧客がサービスを購入した後も継続的に利用してもらう必要があるSaaSビジネスでは、顧客獲得にかけるコストと顧客獲得後の収益バランスが確認できるユニットエコノミクスは重要な指標となります。

しかし、SaaSビジネスでは他にもさまざまなKPIが存在しているので、主要なKPIを知りたい方は下記の資料を参考にしてみてください。

監修者

広瀬好伸
株式会社Scale Cloud 代表取締役社長

プロフィール

京都大学経済学部卒、あずさ監査法⼈にてIPO準備や銀⾏監査に従事。
起業後、公認会計⼠・税理⼠として、上場企業役員、IPO、M&A、企業再⽣、社外CFOなどを通じて600社以上の事業に関わる。

公認会計士、 IPOコンサルタント、社外役員として計4度の上場を経験。
株式会社i-plug社外役員、株式会社NATTY SWANKY社外役員。

成長スピードの早い企業におけるKPIマネジメントやファイナンス、上場準備や上場後の予算管理精度の高度化といった経験を踏まえ、KPIのスペシャリストとして、日本初のKPIマネジメント特化SaaS「Scale Cloud」の開発・提供やコンサルティングに注力。
従来のマネジメント手法を飛躍的に進化させ、企業の事業拡大に貢献中。

講演実績

株式会社セールスフォース・ドットコム、株式会社ストライク、株式会社プロネクサス、株式会社i-plug、株式会社識学、株式会社ZUU、株式会社あしたのチーム、ジャフコグループ株式会社、トビラシステムズ株式会社、株式会社琉球アスティーダスポーツクラブなどの主催セミナー、日本スタートアップ支援協会などの経営者団体、HRカンファレンスなどのカンファレンス、関西フューチャーサミットなどのスタートアップイベントなどにおける講演やピッチも実績多数。

論文

『経営指標とKPI の融合による意思決定と行動の全体最適化』(人工知能学会 知識流通ネットワーク研究会)

特許

「組織の経営指標情報を、経営判断に関する項目に細分化し、項目同士の関連性を見つけて順位付けし、経営に重要な項目を見つけ出せる経営支援システム」(特許第6842627号)

アクセラレーションプログラム

OIH(大阪イノベーションハブ)を拠点として、有限責任監査法人トーマツ大阪事務所が運営するシードアクセラレーションプログラム「OSAP」採択。

取材実績

日本経済新聞、日経産業新聞、フジサンケイビジネスアイ、週刊ダイヤモンド、Startup Times、KANSAI STARTUP NEWSなど。

著書

『飲食店経営成功バイブル 1店舗から多店舗展開 23の失敗事例から学ぶ「お金」の壁の乗り越え方』(合同フォレスト)

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